请选择 进入手机版 | 继续访问电脑版
  • 搜索
  •  找回密码
     立即注册
  • 登录
  • 注册
  • 找回密码
  • 管理
行业信息文章详情

解读中建五局“项目效益方圆图”

2019-01-11阅读 145 建筑前沿 我要关注

正所谓无规矩不成方圆,行行业业均是如此。中建五局深谙此道,项目效益的方与圆在中建五局诞生,小编带大家一窥究竟。

2010年春,“项目效益的方与圆”辩证关系在中建五局诞生,并在全局上下的讨论和应用中逐渐完善。笔者在其基础上进行了一定的修正和解读,项目的效益该从哪里产生?企业要怎样做才能激励效益的产生?让方圆图来告诉你。

“方圆图”的产生

在整个建筑行业平均利润率较低的背景下,如何开源节流、增加企业效益成为施工企业管理者不得不思考的问题。中建五局“项目效益方圆图”就是在这样的背景下产生,创造性地将古人“天圆地方”、做人“外圆内方”的理念植入到项目管理中,提出对外开源管理应该“圆”思路要开拓、方法要多样;对内节流管理应该“方”条理要清晰、制度要严明、措施要到位。“方圆图”的提出恰值中建五局宣贯低成本管理理念的时点,诱发了企业上下如何扩大外圆,缩小内方的思考。

“方圆图”的具体含义

1.面向客户的圆

  • 实线内圆:项目合同造价。在项目开始前由项目合同确定的价格,用实线表示。

  • 虚线外圆:项目结算总价。包括工程实体结算价款、工程变更结算价款、签证索赔结算价款、奖励等,受项目过程中结算管理水平影响,在项目全部完成后方能确定边界,用虚线表示。

2.面向内部的方

  • 实线外方:项目责任成本。依托于标前策划的成本,在项目开始前,由企业与项目管理团队确定的成本最大数额,一般在项目目标责任书中被固定,用实线表示。

  • 实线中方:项目目标成本。在项目开始前,由项目管理团队确定的目标成本数额,一般在项目策划中被固定,用实线表示。

  • 虚线内方:项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费等部分组成,受项目过程中成本管理水平的影响,在项目全部完成后方能确定边界,用虚线表示。

3.项目效益的组成

  • 经营效益:项目合同造价和项目责任成本之间的区域。很大程度上取决于营销质量、报价策略、营销模式等。经营效益在实际情况中并不总是为正的,在建筑行业的越来越激烈的竞争环境中,传统营销模式下经营效益的空间将越来越小。

  • 管理效益:项目责任成本和项目实际成本之间的区域。依赖于企业整体尤其是项目管理团队对成本的管理,节流的空间相对有限,因为实际成本不可能无限度的降低。

  • 结算效益:项目结算总价和项目合同造价之间的区域。通过项目实施过程中技术与商务的有机结合来实现。结算效益的扩张并不是无限的,除了技术可能性以外,也应考虑到业主的心理预期与再次合作的可能。

这幅图案是项目管理工作较为理想的境界:项目合同造价高于项目责任成本,产生了较好的经营效益;项目实际成本控制在项目责任成本以内,产生了一定的管理效益;项目结算总价高于项目合同造价,实现了较高的结算效益;通过经营效益、管控效益和优化效益来实现项目效益。然而在现实中,并不总是能实现这种组合。

“方圆图”给施工企业的启示

项目是企业的盈利点,“方圆图”清晰地给出了项目盈利的关键环节。通过对方圆关系的探讨,中建五局内部掀起了如何增加三种效益的大讨论,针对强化项目管理的各个环节提出了很多具体的措施,对于如何完善企业的项目管理体系给出了很多可行的方向。可以预见,在企业上上下下都对盈利的关键环节更加重视的环境下,企业必将会朝着管理更加精细的方向运行。

可是这张图是否和您心目当中的项目效益图是一样的呢?

营销是企业的生命线,企业大多对市场营销投入了巨大的精力。可是营销的质量却千差万别,即使一些管理较为完善的企业也存在着对于“项目肥瘦”的争论。究其原因,就是没能把“经营效益”合理地划分出来。在“方圆图”上,经营效益的内边界是标前策划中确定的责任成本,或者叫做投标成本。可是,很多企业甚至没有标前策划。对于营销人员的激励还是简单地用合同额的单独指标,这个指标并不是对“效益”的导向。在这种指标下,又如何要求营销人员始终将企业的效益作为第一考量因素呢?

有些企业将项目部编制的项目策划作为项目责任成本的依据,这种做法也不尽合理。项目策划在实际操作中对成本管理有重要的指导意义,实际成本往往和项目目标成本(项目策划中的成本)极为接近,较为理想的状况中才略小于目标成本。而用项目策划中的成本作为责任成本,就会诱使编制人主动抬高策划中的成本,从而给成本管理带来不便,使最终的成本控制打了折扣。投标策划中的成本和项目策划中的成本之间的差距,就是给项目成本控制发挥的空间。作为企业的管理者,要给足这个空间,并且要对这部分努力给予认可和奖励,才能促进成本管理水平的提升。

在建筑行业低价中标较为普遍的环境下,为什么有的企业却能保持高额的盈利?这就是项目的二次经营、三次经营。一些企业对于二、三次经营的工作非常头痛,除了人员的能力和经验之外,也在于没有给合同管理人员、结算管理人员足够的激励。而这个激励就依赖于对“结算效益”的衡量。从某种程度上,人员的能力和经验也是可以通过调动员工积极性来快速培养的。

因此,笔者认为“方圆图”的贡献更在于对效益的切分。从目前施工企业普遍的管理模式来看,三种效益多数是分别由不同职能去完成的:经营效益的形成更多的是通过投标报价人员的努力来实现,管理效益和结算效益更多的是通过项目部的人员来完成,企业其他的职能部门作为管理、支持、服务的主体,其作用的效果主要显现在管理效益上。在企业文化较好、员工较为进取的环境下,还不足以看出切分效益的优势,但稍有差池,项目效益的一锅粥就会造成创效职责的一锅粥。如果这三种效益的核算能够明确区分,就更容易做到“各尽其责”,也更容易激发各个岗位、各个条线的积极性。而如何使每个员工都能在其所在岗位上各尽其才,恰恰是企业管理者最应该思考和解决的问题。

那么,究竟怎样才能将项目效益的三个组成部分合理地划分出来呢?对于较为重视标前策划的公司可能相对容易,但也要经历内部交底中大量的探讨,才能让经营人员和项目管理人员都接纳对两种效益的划分,产生一个合理的责任成本。事实上,好的标前策划通常是由营销、合同、技术、项目部各相关人员群策群力的结果。而对于目前标前策划仍然做得不是很好的公司,则可能要从基础数据的积累开始,对于大量的项目实际成本进行分解和分析,尽早赶上先进公司的步伐。结算效益相对较容易统计,却要妥善地处理好投标中预留伏笔的问题。

施工企业的绩效考核是一个复杂的工程。“方圆图”的诞生给了我们这样一个契机,某个群体创造的效益就是对其绩效考核最富有激励性的指标。但不同的职能条线创造效益的难易不同,某些职能条线的管理效益也很难衡量。如材料采购,即使能够通过管理手段保证一直选择一定原则下的最低成本,也仍然要受到市场价格波动的影响。因此,究竟在多大范围内使用激励性薪酬?如何确定固定薪酬和激励薪酬的比重?在每个条线上如何设置奖励的比例?如何保证相似资历、相同努力程度、相当能力的人在不同的条线获得相对公平的待遇?这都需要企业大量的实践经验数据,也值得企业的管理者们深入的思考。

从“方圆图”对效益的分解,到给不同职能条线的激励,再到企业全员的积极性能够被充分调动,共同为效益的增加贡献智慧,这才是通向精益建造的“群众革命”之路,也正是方圆图给我们的启示所在。

解决以上问题仍然困难重重,施工企业在走向精益化管理的路途上仍然任重而道远。谁能在这些管理难题上取得突破,就更有希望站在未来竞争的制高点上,引领企业走向更辉煌的未来。那么,是谁呢?

本文王楠,来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点,不代表攀成德公司立场。

上一篇:施工企业:为什么你的战略规划始终不过就是几页纸?

下一篇:工程干久了,你会发现......

分享到:

相关文章